Intuïtie

 

Intuïtie
Reflectie met Michael van Hoogenhuyze, kunshistoricus. Tekst door Michael van Hoogenhuyze.

In 1913 monteerde de kunstenaar Marcel Duchamp een fietswiel op een kruk. Later, toen het resultaat van deze actie gezien werd als een belangrijk kunstwerk, was daarmee een essentiële stap gezet. Vanaf dat moment kon alles in de wereld aange- merkt worden als kunst en als kunstwerk functioneren. 
Van deze gebeurtenis in de kunst kunnen we iets leren in andere gebieden van ons handelen. Kunnen we bijvoorbeeld een organisatie als een kunstwerk beschouwen? Kunnen we vanuit de kunst leren hoe we met een organisatie moeten omgaan? Lang voor Duchamp, in 1860, schreef Jacob Burckhardt over ‘de staat als kunstwerk’ in zijn boek over de renaissance. Zijn beschouwing van de politiek als een esthetisch fenomeen had een cynische toon. ‘De staat als kunstwerk’ betekende een benadering van het politieke handelen zonder enige ethische overweging of sociale doelmatigheid. Burckhardt schrijft over de tijd van Machiavelli, de filosoof uit de renaissance die in zijn boek ‘De Heerser’ advies gaf hoe macht te veroveren en te behouden ten koste van alles, zonder enige ethische overdenking. Het verheffen van kunst als leidraad zou gevaren met zich mee kunnen brengen.
 
Het denken in de kunst, muzisch denken, is een creatief proces. Kunnen we middels het muzisch denken iets leren met betrekking tot situaties op andere terreinen van ons leven?
Hier stuiten we op een paradox. Kunstwerken kunnen wetten voortbrengen, maar wetten kunnen geen kunstwerken voort- brengen. Dat beweerde componist Claude Debussy althans, een vernieuwer bij uitstek.
 
Het muzisch denken opent nieuwe terreinen en projecten, maar niet met behulp van regels. Eerder biedt het gezichtspunten, impressies en ideeën die men kan zien als inspiratiebronnen.
 
Stel dat we vanuit de kunst iets willen leren over veranderingsprocessen in een organisatie, waar moeten we dan naar kijken? In de kunst heerst de gedachte dat we open moeten staan voor het nieuwe, en dus voor verandering. Die houding
is noodzakelijk voor het scheppen van kunstwerken met een zekere veerkracht. Een verandering in een constructie, systeem of organisatie biedt de mogelijkheid tot de ontwikkeling van een gesloten naar een veerkrachtige conditie. De ontketende veerkracht moet je vervolgens ook na alle veranderingen zien vast te houden, om verdere ontwikkeling mogelijk te maken.
Het woord ‘gesloten’ associëren we al snel met ‘verstard’ en ‘verstikkend’. Het woord heeft een negatieve connotatie. Maar er bestaan gesloten kunstwerken, nauwkeurig en afgewogen
in hun vorm, van een buitengewone en inspirerende schoonheid. Een goed voorbeeld vind ik ‘De Onzichtbare Steden’ van Italo Calvino uit 1972. Dit boek is een fictieve dialoog tussen Marco Polo en Kublai Khan en behandelt vijfenvijftig steden in een reeks prozagedichten. De fantasiesteden zijn variaties op de stad Venetië. Ze doen denken aan de negentiende­eeuwse prozagedichten van de schrijver Baudelaire over Parijs. De beschrijvingen zijn zeer beeldend en meeslepend; ze zijn vele malen gebruikt als inspiratiebron door kunstenaars en kunststudenten. Het boek kan zodoende ook beschouwd worden als een verzameling études voor de verbeelding.
 
Hoe kan zo’n gesloten universum zo inspirerend zijn? Calvino heeft zelf een en ander uitgelegd in zijn artistieke pleidooi ‘Zes memo’s voor het volgende millennium’. Hij streefde bewust ‘lichtheid’ en ‘snelheid’ na, een benadering waarbij een mini- male vorm gecombineerd wordt met speelsheid en de suggestie van overdaad. De lezer voelt zich niet opgesloten in de wereld van Calvino, maar geïnspireerd tot verder fantaseren. Een beschrijving van een fantasiestad blijkt een model te kunnen zijn voor een muzikale compositie, een school, een landschap, een wereldbeeld, een kast of een tuin.
 
Wat kan bijvoorbeeld een architect doen? Hij kan niet een stad uit het boek van Calvino nabouwen en verwachten dat iedereen in die stad overeenkomstig het boek zal gaan leven. Dat zou een vorm van terreur zijn. De architect kan zo’n stad wel als leidraad gebruiken en trachten aan alle voorwaarden te voldoen die haar mogelijk zouden kunnen maken. Vervolgens rest hem niets anders dan afwachten en accepteren dat mensen iets anders met de ruimte doen dan hij had bedoeld.
 
Het is bij een veranderingsproces van groot belang om te vermijden dat mensen zich gedwongen voelen te leven volgens andermans scenario, bijvoorbeeld dat van een ontwerper of een organisator. Het probleem is dat grote veranderingen meestal juist van buitenaf worden geïnstigeerd.
 
Iemand die verslag wil doen van een prestatie, bijvoorbeeld van het functioneren van een organisatie, moet die organisatie ‘van opzij’ bekijken, zo schrijft de experimentele componist Dick Raaijmakers in zijn boek of eigenlijk gedicht ‘De Methode’ uit 1984. Raaijmakers stelt dat een handelend persoon de ordening van de wereld verandert door haar een slag toe te brengen. Een handelend persoon stelt zich daartoe in slagorde op, in de juiste positie om zijn doel te kunnen raken. Een waarnemer moet juist niet in slagorde staan als hij van de slag verslag wil doen; hij moet van opzij kijken hoe de slagorde eruit ziet en observeren hoe de handelende persoon zijn doel raakt. Neem bijvoorbeeld de handeling van het boogschieten. De boogschutter, handelend persoon, dient zijn pijl op het doel te richten, waarbij hij vóór hij schiet de pijl al ziet samen- vallen met het doel. De waarnemer heeft een ander perspectief, die kijkt van opzij. De posities van waarnemer en schutter kunnen niet tegelijkertijd ingenomen worden; verslaggever en handelend persoon kennen tegenstrijdige posities.
 
Wanneer mensen een verandering voorstellen beschrijven ze deze doorgaans vanuit het perspectief van de toeschouwer, dus een andere positie dan die van de betrokken handelende personen. Een verslag van een organisatie is zodoende ontoereikend voor de handelende personen die daarin werkzaam zijn.
 
We kunnen in ‘De Methode’ ook lezen hoe we moeten omgaan met de weerbarstigheid van materiële beperkingen. Techniek neemt ruimte in, kunst schept juist ruimte. Als we naar de dingen kijken als technische hulpmiddelen waarmee we een gesteld doel willen bereiken, dan zullen ze ruimte innemen en eisen aan ons stellen. Beschouwen we die hulpmiddelen als onderdelen van een kunstwerk, dan kunnen ze onze fantasie stimuleren en zien we er onverwachte betekenissen en communicatieve mogelijkheden in. Het is de moeite waard om naar een organisatie te kijken als naar een poëtisch gegeven. Alleen dan kan men de ruimte scheppen die nodig is voor verandering. Wanneer we denken aan een organisatie als een technisch hulpmiddel en niet als een poëtisch gegeven, ontstaat er al te gemakkelijk een beeld van een mechanisch model, zoals een goedlopende machine. Dat zal wellicht door sommige mensen als ideaal gekoesterd worden, maar zo’n benadering is weer die van de waarnemer of buitenstaander die van opzij kijkt en niet het deelnemersperspectief kent van het handelen. Het hanteren van de machine als model zal dan ook zelden vrucht- baar zijn, al lijkt het logisch en vanzelfsprekend.
 
Het bezwaar tegen een machine als model is dat zij wel of niet functioneert. Een machine werkt of is kapot, daar zit niets tussen.
Mensen die willen genieten van hun werk moeten in de gelegenheid zijn om af en toe fouten te maken en daarvan te leren. Ze ontdekken al doende nieuwe problemen en verbeteren op basis daarvan hun methodes. Zo ontstaat expertise. We zien de lichte afwijkingen van het ideaal en tegelijkertijd de nieuwe stappen die gezet zijn, vanuit dat terugkerend falen en verbeteren.
 
Idealiter zie je aan werk af dat het met plezier gedaan is; dat de maker steeds heeft geprobeerd zijn kwaliteit te verbeteren ten opzichte van zijn vorige werk. Zo worden vakmensen echte meesters. Hun werk getuigt van inspiratie en inzicht. In een organisatie die is opgezet volgens een theoretisch model zullen deze kwaliteiten ontbreken.